“這門生意還能干多久？未來還有沒有我們的飯碗？”
當我在終端市場走訪調研時候，時不時聽到大大小小的家居經銷商“哭窮”，發出類似悲觀感慨。
“要失掉飯碗”，是廣大家居經銷商群體近些年態勢的真實寫照。據我個人了解，整個家居行業內的經銷商，無論是做基礎家裝建材的、還是做大家居的、還是做定制的，或者大小品類都涉及的，普遍“過得不太好”。
甚至那些年銷售額動輒幾個億的一線城市大商，最近幾年也焦頭爛額的多，彈冠相慶的少。
凈利潤嚴重下滑，虧損、倒閉的不在少數。現實中接觸到的經銷商，盡是這樣的。
由行業“輿論”看，對經銷商也“沒有利好”。
這些年，輿論風口上，最受傷的都是經銷商。
最明顯的要數“電商來了”。彼時，電商巨頭剛進入家居行業，說是要去中介化，所謂去中介化就是去掉經銷商環節。圖書、3C家電及服裝在電商的擠兌下實體經銷生意大幅消失，所以大家都認為同樣的故事會在家居行業上演：家居經銷商靠中間差價生存，是行業弊端，在未來一定是被剔除的環節，直白點說，經銷商“沒用了”。
類似這種“經銷商無用論”還有很多，社區團購來了，受傷的是經銷商；F2C來了，受傷的是經銷商；近些年 “家裝入口”成為行業的風向標，受傷最大的還是經銷商。
發現沒有？無論是行業外的“敲門人”，還是行業內的“洗牌者”，只要是涉及到新業態，輿論層面受傷的永遠是經銷商。
對這種現實的、輿論的種種現象，該如何看待呢？
我只能說，新業態對老業態的沖擊是必然的，在行業價值鏈重構的時代，對位于價值鏈中心的經銷商沖擊尤為明顯。
我也找行業外其他經銷商群體聊了聊。發現其他行業的經銷商“更不幸”，不說最早受到沖擊的圖書、3C和服裝等行業經銷商都已消失的無影無蹤，就是快消品行業的大多數經銷商也是“一片哀鴻”。
家居經銷商會走其他行業經銷商的“老路”嗎？答案存在于下面三個視角中：
1、家居經銷商當初是為何而誕生的？
2、家居經銷商的演變歷史是怎樣的？
3、家居經銷商未來存在的價值是什么？
我提供這三個小視角，通過這三個視角，或許會讓廣大家居經銷商清醒認識到未來的出路究竟在哪兒，或許也會讓上游品牌廠家清醒認識到未來經銷商的重要性。
（圖片來源：拍信創意，侵刪）
01
家居經銷商因何誕生？
我講一個非常簡單的小場景：
大家都知道陜西的蘋果很好吃，北京人要想吃到陜西的蘋果，最常見的就是到就近的水果鋪進行購買，最不常見的就是自己坐火車或其他交通工具去陜西買。
反過來說，從田間地頭出產的蘋果，要進入北京市民的口中，現實中必然要經過諸多的環節，比如第一道往往就是當地的蘋果販子進行收購；第二道是將蘋果運到北京的農貿市場進行批發，比如最出名的新發地；第三道再由水果鋪到農貿市場采購；第四道才經由分布在北京各個街道的水果鋪零售，進入北京市民手里。
要經過四道啊！這合理不？
現實中是完全合理的。甚至在現實不僅僅是四道，最起碼可能要七八道，四道只是“簡化版的”描述。
從果農的角度說，直接賣給北京市民多好，能賣個高價格，但果農可能把自家產的蘋果運到北京嗎？不說除了照顧果園外壓根就沒有多余精力，僅僅是自家產的那點量，恐怕運到北京都不夠運費。
從北京消費蘋果的市民來說，直接去陜西購買原生態的，還便宜，不好嗎？僅僅是為了吃幾個陜西蘋果就跑到陜西，還得去田間地頭尋找，誰會這么干？
其實，從這個最基礎最簡單的場景，我們會發現，大多數產品，由供給端到需求端，離不開渠道。為了將產品賣到全國各地，必然催生出經營各種產品的經銷商。
蘋果只是一個最簡單的最原始的初級商品。
如果將蘋果替換為家居產品，會發現什么呢？
大多數家居產品都是東南沿海生產的。比如說地磚和瓷磚，國內就那么幾個重要產地，廣東磚最凸顯，最近幾年才冒出山東磚，你讓全國各地裝修用戶都跑去廣東或山東買地磚、瓷磚，這事能干嗎？
由于大部分家居產品都是高值易損的，也是用戶購買重決策的，這就決定了家居產品由供給方到需求方，更需要經銷商的存在。
尤其是我國幅員廣闊，層級市場明顯。如果一刀切，將經銷商全部砍掉，由廠家自己去供貨，不說龐大的營銷人員廠家能不能養得起，龐大的分布在全國各地的店面和倉庫能不能租起，只是在各地市場進行運營和維護，解決諸多的售后問題，就夠廠家“喝一壺”的。
現實中，也沒聽過哪家家居品牌廠家不靠經銷商就能玩轉全國市場，你聽說過嗎？反正我沒有。
答案來了。經銷商的誕生毫不奇怪，它是流通渠道的主要組成部分，是供給端到需求端進行正常交易不可繞開的環節，是交易實現的必由之路。
很多人可能要問了，平臺電商去中間化，通過平臺的運作，照樣能服務好終端用戶。
且不說平臺說的中間化，本身又是一種中間化。如果所有的家居供給都通過平臺直供家裝用戶，我們能想象嗎？平臺在全國各地得設置多少據點、配備多少人員才能完成這樣龐大的任務？
經銷商非但不是想象中能夠被砍掉，被去中間化，反而那些堅信這種“不切實際”想象的電商人士們都在這上面碰了壁，“啪啪”被打臉。
就拿“京東新通路”這一被京東稱之為“一號工程”的項目，開始想著是把所有通路中的經銷商都干掉，但做到最后項目負責人也不得不承認，“我們是以破壞者的姿態進入，但最后我們是以與經銷商共存的方式勝出。”
對平臺電商來說，越下沉市場越發現，原來經銷商的價值非常大，如果單純的去中介，也就去掉了經銷商擔負的那些價值和角色。
事實上，這不僅是社會分工的體現，經銷商，尤其是家居經銷商在整個行業價值鏈中占有不可替代的價值地位。從這個角度看，家居經銷商的誕生和存在毫不奇怪，承擔了廠家將產品觸角伸到一個個具體消費終端的角色，不僅從廠家提貨，不僅有倉，還承擔著當地客戶開發，客戶運營，金融服務，品牌管理，動銷管理等一系列的職能。
用網絡流行語總結：離開經銷商，“你啥也不是。”
視角2
經銷商的演變歷史、進化路徑
再來看家居經銷商的演變歷史和進化路徑，這個問題很重要，是我們了解未來的依據。
因為只有對過去有深刻的理解，才能更好的把握未來。
家居經銷商扮演的角色是不斷轉化和升級的。
初始階段，家居經銷商的核心角色是獲得貨品分發給下游渠道，或者干脆就是直接服務終端客戶，這個時期是簡單粗放的，就是“拿貨——賣貨”的模式。
不要小看這一簡單的模式，我認識幾位三四線城市的家居經銷商，在舊城改造的過程中就拿到很多大項目，“賺翻了”，“躺贏了”。
進一步調研發現，現存的家居經銷商大部分都是在此階段獲得第一桶金，完成了原始積累。
第二階段，隨著市場的競爭，為了爭奪用戶，家居行業開始出現品牌廠家。經銷商也開始代理某個品類的某個品牌，在這種市場態勢中，幾乎每個品牌廠家都會對經銷商體系進行系統的培養和扶持。
在這個階段，一批優秀的、具備較強市場能力的經銷商群體成為建材家居行業不可或缺的中堅力量。
第三階段，一批優質的經銷商在自己所在的區域進行精耕細作，或者多元化擴張，因此形成了一批具備綜合性競爭能力的家居渠道服務商，具備了我們現在常說的“大商”的概念。我們現在可以在很多一線城市發現，那些大的品牌代理商甚至形成了一定的連鎖規模，有的“大商”一年掙的比中型品牌廠家還多。
這就是經銷商大致的進化路徑。
通過進化路徑的分析，我們發現經銷商的核心價值之所在，主要在信息不對稱的時代背景下，非常凸顯。
因為信息不對稱，再加上中國市場地域足夠大，層次足夠多，裝修用戶找不到產品，品牌廠家又找不到渠道銷售產品的矛盾持續存在，這時候經銷商對促進商品流通、供需平衡發揮出了至關重要的作用，這也為其留下了巨大的生存和發展空間。
正是在這種市場情況下，經銷商完成了從區域內粗放賣貨到在區域內具備綜合性競爭能力的家居渠道服務商角色轉變。
但是隨著市場的發展，依靠信息不對稱，以商品差價作為主要收入來源的生存方式不但沒有成為經銷商的優勢，反而成為拖慢經銷商前進的“絆腳石”。
用當下90后、00后常用的話來形容，原來賴以“躺贏”的經營方式，不知不覺變成了無奈選擇“躺平”的原因。
視角3
家居經銷商未來的價值在哪兒？
從“躺贏”到“躺平”的轉化，不是進化，而是一種停滯。
接著視角2分析，經銷商如何是一步步從“躺贏”變為“躺平”的呢？
互聯網的發展，改變了人們獲取產品信息的方式，買賣之前的信息差逐漸被消解。
家居行業本質上是低頻、重決策的，正因為低頻，人們對家居建材的了解一般都“掌握不透”。
但到了今天，這種“不透”逐漸“熟透”。
因為用戶在裝修之前的“重決策”決定了用戶在裝修、購買家居建材之前“狠下功夫”，比如去“小紅書”、“抖音”等平臺上不斷刷新對產品和服務的認知，往往是對“裝修攻略”熟透后才會去選擇。反而對那些日常快消品，用戶并不會如此下功夫去研究。
這樣一來，家居經銷商原本充當了為用戶介紹、普及產品的職能，現在這部分職能被“小紅書”們等替代了，而且這種替代是“質上的替代”，大家都是用戶，自然會比廠家、商家分享更徹底。
營銷學中有一個基本的邏輯：認知——交易——關系。從認知端開始，經銷商在用戶心目中的地位就在下降，后面的交易和關系自然也會減少。
從更高的維度上看，當先進生產力開始逐步迭代傳統生產力時，必定是傳統的效率難以適應新的效率需求。而這個時候，傳統的生產力能做的要么是被動接受改變，要么是主動擁抱變化積極求變。
兩種改變的方式看似殊途同歸，但實際效果卻千差萬別。
面對新業態對經銷商固有生意和舊有模式的沖擊時，很多經銷商容易陷入一個“認知誤區”：他們認為所有的新業態都只是一陣風，雖然短期內會給經銷商的生意帶來一定程度的影響，但是無法從根本上動搖其根基，所以對各種新業態的出現采取了置若罔聞、置之不理的態度，最終導致對于行業里面正在發生的變化“看不見、看不起、看不懂”。
而這種變化一旦由量變完成質變時，經銷商再想來適應這種變化已為時已晚。
如何才能不陷入“為時已晚”的境地呢？需要立足于行業本身，從行業更高、更廣的層面去看問題。
今天，行業正在面臨一個急劇變革的時代。經濟環境、產業環境、市場環境、消費環境都已發生了巨大的變化，在互聯網、現代物流、流動性的生活方式以及房地產和裝修企業的催化下，進入了快速變革期。
比如，很多品牌廠商對渠道的建設也不再單純地依靠經銷商，有的開始布局自營渠道模式，也有的開始布局當下炙手可熱的家裝零售渠道。
廠家這樣做的目的無非就是提早把握流量入口，快速滲透市場。
但能做到的廠家一定不會太多。要知道，在行業集中度極高的家電行業，空調巨頭格力花了多少年也沒有完全實現這一戰略。
前面提到的京東新通路，一開始心比天高，希望把所有的經銷商全部干掉，到后來卻發現，干掉了經銷商，自己在下沉市場什么也做不了。因為擺在京東面前的是一個非常殘酷的現實，他們發現經銷商的存在是必然的，背后都承擔著價值的角色。如果京東本身不能實現這個價值，或者京東有更好的方案解決這個問題的話，一味地“干掉經銷商”是不能夠獲得市場下沉的。
既然京東在快消品領域都不能扮演這種渠道的角色。難道品牌廠家或其他第三方家裝平臺在家居行業內就能現實嗎？
恐怕是否定的。因為這個行業不是隨隨便便就能吃透的。
答案來了。未來，家居行業的主要渠道依舊由地方經銷商來完成，前提是新時代的經銷商能夠承接和完成品牌在市場中的競爭和增長。
比如品牌廠家總部與地產商對接，需要當地的經銷商變成服務商；同時，當地的地產公司進行供應鏈合作，也需要經銷商變成當地的產品供應服務商；家裝公司進行“裝修零售”的轉型，也需要本地的經銷商變成配套商等。
換句話說，經銷商需要自身成長為符合時代要求的經銷商。
令人欣慰的，很多有先見之明的經銷商已經走在轉型的路上。從一站式的全案服務能力，對多品類的供應鏈管理能力，對團隊組織的重新塑造，從經銷商體系向服務體系的升級等等都在逐步走上正軌。
隨著越來越多家居經銷商的轉型成功，成為符合時代要求的經銷商，誰還敢說，去掉家居經銷商，我能行？
