摘要：4大年度主題——中國互聯(lián)網(wǎng)VS美國互聯(lián)網(wǎng)、社會共治、技術(shù)驅(qū)動和AT，12家/組年度公司點評——騰訊、阿里、百度、京東、網(wǎng)易、今日頭條/微博、新美大/摩拜/滴滴、小米、360、趣店/眾安/閱文、陌陌、迅雷，呈現(xiàn)一幅當前中國互聯(lián)網(wǎng)的清明上河圖。
和過去四年尹生價值觀的年度觀察有所區(qū)別，在2017/2018年的年度觀察中，尹生嘗試著做得更加兼顧廣度和深度、回顧性與前瞻性，以配得上表面上并無太多新亮點，但本質(zhì)上正經(jīng)歷轟轟烈烈變革的一年，以及由它開啟的未來相當一段時間。
整個報告共約15000字，通過4大年度主題——中國互聯(lián)網(wǎng)VS美國互聯(lián)網(wǎng)、社會共治、技術(shù)驅(qū)動和AT，12家/組年度公司點評——騰訊、阿里、百度、京東、網(wǎng)易、今日頭條/微博、新美大/摩拜/滴滴、小米、360、趣店/眾安/閱文、陌陌、迅雷，呈現(xiàn)一幅當前中國互聯(lián)網(wǎng)的清明上河圖。
年度主題1：中國互聯(lián)網(wǎng)VS美國互聯(lián)網(wǎng)
中國互聯(lián)網(wǎng)和美國互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)呈現(xiàn)為兩個完全不同的世界，比如美國互聯(lián)網(wǎng)習慣于從全球化的角度去架構(gòu)自己的業(yè)務，而中國公司則習慣于從一線城市開始往下去設想自己的未來。
這也影響到了兩國互聯(lián)網(wǎng)公司的增長模式——由于美國公司面向的是全球市場（中國除外），擁有更大規(guī)模的潛在用戶群體，這讓它們只需在自己的領域做到最好，而中國公司則必須在中國這張既定的大餅中分得更大部分，因此多元化就是必然。
考慮到這點，對于過去一年中中國公司和美國公司的市值差距大幅縮小、甚至有反超的趨勢這一點，就容易理解多了，期間，阿里巴巴的市值一度超越亞馬遜，而騰訊現(xiàn)在的市值離Facebook也只有咫尺之遙，至于作為Twitter學生的微博，市值則早就超過了老師。
但多元化并不必然導致這樣的結(jié)果，在《阿里等于0.82個亞馬遜，騰訊等于0.78個FB》一文中，尹生提供了用戶規(guī)模濃度和價值鏈/價值網(wǎng)的輕重程度這兩個思考維度：
用戶規(guī)模濃度既包括用戶絕對規(guī)模，也包括這些用戶的地理和文化相近性，即便用戶規(guī)模很大，但如果用戶在地理和文化上過于分散，在商業(yè)化價值上也容易打折扣，因為盡管互聯(lián)網(wǎng)更容易超越時空限制，但用戶的特性和整體的經(jīng)濟卻仍然受限于地理和文化區(qū)隔，而互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化離不開這些基本土壤。
價值鏈/價值網(wǎng)的輕重，主要是指一家互聯(lián)網(wǎng)公司介入的價值鏈/價值網(wǎng)的環(huán)節(jié)的多少。由于全球化建構(gòu)的公司需要面向地理和文化差異很大的市場的需求，因此就不可能也不需要介入太多的環(huán)節(jié)，甚至在同一環(huán)節(jié)中也盡量做得很輕，因為那些用戶規(guī)模濃度達不到要求的特色功能可能會傷害其主要用戶的使用體驗。
但中國互聯(lián)網(wǎng)公司迄今的成功仍然或多或少建立在用戶紅利和市場階段紅利上，當中國市場在用戶規(guī)模濃度以及重價值鏈/價值網(wǎng)方面的潛力挖掘完，而全球更多市場的互聯(lián)網(wǎng)化推進又使得全球化公司在用戶規(guī)模濃度上變得更加有利可圖時，美國公司將獲得更多的潛力。
另外，在很多時候，當你完全為一種特性設置你的業(yè)務時，在你享受用戶規(guī)模濃度和使用濃度紅利的同時，你也會失去對其他特性兼容的能力，除非這些特性同時也具有較高的通用性，比如建立在一些通用標準上的技術(shù)、硬件等。
從根本上，這是一個文化、社會和經(jīng)濟上未來是本地化還是全球化占主導的問題，如果你相信這個世界會變得越來越開放和全球化，那么任何基于本地化壁壘建立起來的優(yōu)勢遲早都會面臨全球化模式的沖擊。否則，你就該將更多的票投給那些完全建立起本地化優(yōu)勢的公司。
年度主題2：社會共治
過去一年，無論是中國還是全球范圍內(nèi)，主要的互聯(lián)網(wǎng)公司都遭遇到了全新的挑戰(zhàn)——社會共治力量的爆發(fā)：
在中國，阿里和騰訊都因為自己的某些業(yè)務或業(yè)務特點而遭受到了社會的質(zhì)疑，比如騰訊的王者榮耀風波和阿里遭受的來自傳統(tǒng)經(jīng)濟和用戶（在營銷事件中）的壓力；在歐盟，谷歌被以“亂用支配地位、妨礙競爭”為由罰款24.2億歐元；在美國，迫于壓力，F(xiàn)acebook、Twitter這兩家過去糾結(jié)于言論自由的社交媒體，終于決定在反恐、假新聞等領域采取積極行動。
對于這種趨勢，尹生（微信公號：尹生價值觀）在《我們想要一個怎樣的騰訊和中國互聯(lián)網(wǎng)？》和《BAT之后，不是JAT，而是SAT》兩篇文章中進行了較為詳細的分析：
推動互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的管理從私人自治轉(zhuǎn)向社會共治的根本力量之一是，當這些公司從一個獨立的商業(yè)實體發(fā)展為經(jīng)濟和社會基礎設施后，從產(chǎn)業(yè)競爭向生態(tài)競爭的進化符合其利益最大化，因為它們的利益越發(fā)與整個生態(tài)（也包括社會和經(jīng)濟等）的整體利益密切相關，這要求它們必須從生態(tài)的整體利益，而非僅僅是一己私利出發(fā)，并在管理上更加采取開放的姿態(tài)，兼顧多方聲音。
變化的另一股力量則來自社會的要求，在整個社會的價值評估中，不僅個別公司的權(quán)重很小，就連作為一個整體的經(jīng)濟也只是眾多指標中的一個。盡管不同的社會偏好不盡相同，但兼顧效率與公平和多元化的價值觀、長期與短期利益，是人類共同默認的原則，為了對不同的指標實施有效管理，人類求助于政府和社會組織。
這就意味著，作為經(jīng)濟基礎設施的阿里需要考慮比自身的經(jīng)營更多的指標，比如總體就業(yè)、線上線下等多種生活方式的維系、財富分配中的公平、經(jīng)濟整體運行的效率、創(chuàng)新的保護、經(jīng)濟體的可持續(xù)性等，而作為技術(shù)、社會和潛在的經(jīng)濟基礎設施的騰訊，則除了阿里需要考慮的，還需要考慮類似這樣的問題，比如用戶的時間和經(jīng)濟管理，虛擬社會的管理，總體幸福感的提高，個人職業(yè)發(fā)展與社會化，技術(shù)的社會后果等。
如果它們不能主動將這些指標納入整體考慮，最終要么面臨競爭地位的下降甚至喪失，要么面臨政府或社會組織的介入——它們承擔的更廣泛的價值指標的監(jiān)管者責任，讓它們有足夠的理由介入這些新的管理環(huán)境，畢竟在更廣泛的社會價值體系面前，互聯(lián)網(wǎng)甚至經(jīng)濟都只是一部分。
當這成為現(xiàn)實時，過去那些支持了互聯(lián)網(wǎng)繁榮的自由土壤將不復存在，法律和規(guī)章最終會趕了上來，想想那些傳統(tǒng)的經(jīng)濟和社會基礎設施的管理模式，你就會明白這意味著什么，類似電信、能源、公共服務等領域的領導型公司，它們甚至連自主制定價格的權(quán)力也會被置入政府的管理范疇，而這只是它們所接受的廣泛監(jiān)管范圍的其中一個。
未來，政府和社會的介入將會越來越成為一種常態(tài)，因為作為一個獨立利益體的企業(yè)實際上很難跳出自身利益之外，社會共治模式就成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭們不得不接受的現(xiàn)實，或者說建立確定性的機遇（如果足夠明智的話）。
年度主題3：技術(shù)驅(qū)動
中國的幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭從未像過去一年這樣關心行業(yè)和人類的未來命運，這部分是為了自身的增長需要，部分是出于社會共治壓力，但行業(yè)發(fā)展階段的變化也不容忽視，即在經(jīng)歷了多年的用戶擴張和運營驅(qū)動后，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)重新進入一個由技術(shù)驅(qū)動的階段。
正如尹生在《馬化騰們的“詩和遠方”》一文中寫道的：迄今，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展本質(zhì)上都帶有初期特征：弄潮兒們一直在試圖利用互聯(lián)網(wǎng)解決人類面臨的幾個基本問題，即信息不對稱，商業(yè)或其他行為中的時空阻隔，社會化的時空局限性，一旦解決這些問題的模式被找到，圍繞用戶的運營就成為主要議程，用戶規(guī)模、廣度與時空參與程度的提升，就成為這一階段互聯(lián)網(wǎng)的主要驅(qū)動力量。
正是在這一過程中，產(chǎn)生了行業(yè)邊界的迅速移動和價值的轉(zhuǎn)移，伴隨著一大批弄潮兒成為先烈，另一些公司在新的趨勢中成功拓展邊界，并建立起高壁壘的小生態(tài)。但現(xiàn)在，用戶紅利和隔離小生態(tài)的生產(chǎn)率已經(jīng)消耗得差不多，整個互聯(lián)網(wǎng)又到了重新確定和解決重大問題的階段，就像最初的十年一直在摸索的那樣。
你將看到，互聯(lián)網(wǎng)公司之間的邊界將被重塑，既有的關系（主要是作為個人消費者的人與人、人與物之間）在邊界構(gòu)建中的重要性會下降，新的關系（主要是機構(gòu)用戶與消費者用戶、機構(gòu)用戶與機構(gòu)用戶、物與物）將成為變局的來源，而創(chuàng)新/創(chuàng)業(yè)精神與解決人類重大基本問題、在整個經(jīng)濟和社會中的生態(tài)生產(chǎn)率貢獻的能力的權(quán)重將上升。
就像電作為第二次工業(yè)革命的主要原動力，從而將人類帶入電氣時代一樣，它經(jīng)歷了從初期的條塊分割式的創(chuàng)新，到中后期的全面社會化階段，即實現(xiàn)了基礎設施化、標準開放與可連接、應用豐富化。
未來一段時間，只有那些擁有技術(shù)優(yōu)勢、生態(tài)仍然處于擴張期和較強用戶運營能力的公司，才能繼續(xù)保持較高增長，同時，基礎設施領域的變化，比如移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和云服務等的發(fā)展（2017Q3亞馬遜等主要的云服務提供商的超預期財報，讓人看到了云服務的強大趨勢力），可能會重構(gòu)各行各業(yè)的版圖，從基礎設施提供商到各個行業(yè)的具體業(yè)務，從而加速洗牌，一些過去占主導地位的公司可能進一步掉隊，這時應盡量避免上那些偏離了航向的船。
年度主題4：AT
即阿里巴巴與騰訊，兩家公司將成為未來相當長一段時間內(nèi)，中國經(jīng)濟領域兩大主導生態(tài)的主導者，這意味著不但兩家公司之間的競爭將是生態(tài)系統(tǒng)的競爭，而且可能其他公司也不得不將它們作為一種基本經(jīng)濟環(huán)境/基本現(xiàn)實，來確定各自的位置和戰(zhàn)略。
因此，相比于牢騷滿腹，一套相應的AT哲學就會越來越有價值，比如即便強大如京東，如果不能將自己納入騰訊與阿里的戰(zhàn)爭中，就可能承受越來越大的壓力，過去一年中，京東似乎也有意加強了這部分——如果說過去它一度被有意無意地避免的話。
未來，將很難有一家公司能完全獨立于這兩大生態(tài)之外，因為那樣一來將意味著生產(chǎn)率上的劣勢，但這并不是什么壞事，就像不是所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都要建立自己的網(wǎng)絡一樣，但在AT之外，可能需要有第三方的力量來監(jiān)督它們的行為，就像在社會共治部分提到的，從根本上說，這涉及到所有公司的未來確定性問題。
在具體公司分析的“趣店/眾安/閱文”部分，你將看到一些如何在與這兩個“富爸爸”相處中找到和堅持自我的分析。另外，在《從永輝到唯品會都證明：京東和阿里的戰(zhàn)爭，已然是騰訊和阿里的戰(zhàn)爭》、《京東與阿里的戰(zhàn)爭，必須是騰訊與阿里的戰(zhàn)爭》這兩篇文章中，也有部分的觀點。
年度公司之騰訊
關鍵詞：萬億美元
作為目前中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊在2017年經(jīng)歷了多場由于生態(tài)擴張引發(fā)的摩擦。
比如與蘋果圍繞公眾號打賞功能展開的博弈——更深層次的沖突來自生態(tài)層面，即潛藏在微信小程序后面的消解蘋果App Store的可能性，兩家公司都試圖在數(shù)億中國用戶和龐大的開發(fā)者群體那里擁有更多的影響力。
在微信之前，很少有應用膽敢這樣叫板蘋果，盡管后者對應用開發(fā)者“收稅”的一些條款與其真實貢獻不符。除非這些應用對用戶的重要性等同于甚至超過了蘋果手機帶給其的價值，否則蘋果將繼續(xù)擁有收稅權(quán)。
而且，即便微信小程序最終能夠成為App Store的某種替代者，它仍然必須面對這個問題，只要用戶仍然不放棄蘋果手機，蘋果就仍能從微信小程序的部分交易中提取稅收，當然蘋果也會付出生態(tài)可能被隔斷的巨大代價。
何況，小程序要成功還需要面對其他挑戰(zhàn)，比如能否形成用戶入口，眼下它所連接的大多數(shù)主流服務，都已經(jīng)形成了相應的專業(yè)化的、和微信同屬二級入口的入口（相對硬件屏幕為一級入口），比如阿里和京東之于電商，新美大等之于本地生活服務，同時，其自身的微信號、公眾號和服務號也起到了部分的替代作用。
相比而言，與阿里的戰(zhàn)爭則顯得既重要又緊迫：定位于連接者的騰訊，不僅要扮演起社會和娛樂基礎設施的角色，還必須成為經(jīng)濟和技術(shù)基礎設施，在這方面它面臨的是最強大的對手——阿里。
這是為什么在京東之后，它還要親自投資永輝，并與京東一起投資了唯品會——當京東無法完全搞定這兩家擁有強烈創(chuàng)業(yè)家精神的公司、而這兩家公司對于京東與阿里的競爭又至關重要時，它必須親自出馬確保不失。
從長遠看，小程序也是騰訊與阿里戰(zhàn)爭的組成部分，它既承擔著騰訊在操作系統(tǒng)層面的替代角色、從而屬于技術(shù)基礎設施范疇，又承擔著用戶經(jīng)濟入口、從而屬于經(jīng)濟基礎設施范疇。
而要從經(jīng)濟圈地到經(jīng)濟基礎設施，技術(shù)又是重中之重，就眼下而言，騰訊在這方面才剛起步，這已經(jīng)妨礙到作為其重要收入模式的廣告業(yè)務——該業(yè)務能否重新成為主要增長引擎，將決定騰訊能否在未來兩到三年躋身萬億美元市值公司行列——不過，在一系列系統(tǒng)整合之后，2018年廣告業(yè)務還是值得期待的。
年度公司之阿里
關鍵詞：騰訊
將“騰訊”而非眾所周知的“新零售”作為2017年阿里的關鍵詞，一點也不為過，年底馬化騰與眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家在烏鎮(zhèn)的一場飯局和背后若隱若現(xiàn)的“反阿里聯(lián)盟”引發(fā)的阿里公關大反擊，多少折射出了阿里眼下在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“人緣”和對騰訊的“在乎”。
相比而言，新零售就只是兩家公司排兵布陣中的一個環(huán)節(jié)——既可以打通經(jīng)濟生態(tài)，挖掘生產(chǎn)率潛力，對阿里而言，也是一種邊界防御策略，正是由于線下的漏洞，讓微信支付鉆了支付寶的空子。
阿里與騰訊的相關“密切”程度，甚至超過了其電商主業(yè)的最大對手京東。個中原因，在《京東與阿里的戰(zhàn)爭，必須是騰訊與阿里的戰(zhàn)爭》一文中，尹生（微信公號：尹生價值觀）已經(jīng)詳細分析了，即“這將是一場體系化的戰(zhàn)爭，目前能與阿里打體系戰(zhàn)的只有騰訊，而且在阿里的布局中，很可能早已將其與京東的競爭視為與騰訊體系戰(zhàn)的一部分”。
正如在騰訊部分已經(jīng)提到的，這一判斷對騰訊也適用——兩家公司都將經(jīng)濟和技術(shù)基礎設施作為各自戰(zhàn)略的重要支點，不同的是，對阿里而言，經(jīng)濟基礎設施就是全部，而對騰訊而言，經(jīng)濟基礎設施是社會基礎設施價值最大化的方式，還有，阿里在技術(shù)基礎設施領域暫時領先。
但與騰訊相比，阿里除了要和騰訊一樣承受來自社會維度的壓力——騰訊在王者榮耀上已經(jīng)領教過了——還面對騰訊沒有的壓力，比如對傳統(tǒng)經(jīng)濟而言，作為最流行的通信和社交應用提供者、以娛樂為主要收入來源的騰訊，表現(xiàn)出來的更多的是價值協(xié)同者和提升者角色，而阿里的收入則主要依賴于電商，表現(xiàn)出來的更多的是價值分享者角色，也就更容易成為傳統(tǒng)經(jīng)濟的“出氣筒”。
但就像3月份時尹生在《傳統(tǒng)經(jīng)濟的批評傷不了阿里，它的敵人來自內(nèi)部》一文中提出的——當時，一些來自生產(chǎn)性行業(yè)的企業(yè)家利用“兩會”機會對阿里發(fā)難：
對阿里巴巴而言，它不能總是僅僅以類似“阿里已經(jīng)做了很多積極努力”，或“傳統(tǒng)品牌企業(yè)也應該管理好自己的渠道”，或“它們（某歐洲奢侈品品牌）本來就不該賣那么貴”這樣的說辭來應對和化解，因為它不得不面對這樣的事實：
作為政府對電商這個新生經(jīng)濟種群的一種扶持政策，它在某種程度上一直享受著“超國民待遇”，而現(xiàn)在，它和它所代表的電商行業(yè)已經(jīng)成長為參天大樹，成為龐大中國經(jīng)濟生態(tài)中一塊巨大的綠蔭。
也許這波的批評潮仍然不會有太大實質(zhì)性影響，但對阿里而言，從流量經(jīng)濟轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟模式，真正著手構(gòu)建有利于長遠良性循環(huán)的生態(tài)，將生產(chǎn)率貢獻上升到公司的核心考量目標，而非僅僅沉醉于公關的“巧實力”，可能才是長期價值的關鍵。
投資者真正應該擔心的，是來自社會層面的壓力是否會壓制阿里的企業(yè)家精神，以及電商的去中心化會發(fā)展到何種程度（在該趨勢中，騰訊目前似乎處于更為有利的地位）。從長遠看，勝利將屬于在未來的經(jīng)濟生態(tài)生產(chǎn)率競爭中的贏家。
不過中短期看，阿里的未來戰(zhàn)略地位仍然不至于危險，盡管其戰(zhàn)略地位確定性會比騰訊略低（但高于京東）。
年度公司之百度
關鍵詞：觸底反彈
百度經(jīng)歷了2016年的低谷后，在2017年在信息流業(yè)務爆發(fā)式增長、AI戰(zhàn)略逐步得到認可，以及美股整體牛市的推動下，迎來了資本市場和行業(yè)信心的反彈，截至年末其股價相比年初反彈了將近40%，市值最高時逼近千億美元。
但就如尹生在《百度邊界重建：變化的意識，改善的關系和客觀性》一文中寫道的：
就整體而言，盡管百度在財務表現(xiàn)上可能還會有起伏，但已經(jīng)觸底基本上是可以肯定的，對投資者而言，這可能意味著建倉期的到來。但對百度高層而言，這也是一個尤其要保持警惕的時期：
盡管投資人和員工可能都會因為股價的上漲而士氣高漲，但管理層也可能因此而對變革產(chǎn)生懈怠，一些意識和關系甚至可能出現(xiàn)反彈，而事實是，新的邊界尚未完全建立，還有很多缺口需要去堵，新的城池需要修建，新的工事需要創(chuàng)造，更多的未知需要去探索。
比如，如果它僅僅止步于信息流、而不能認識到輕娛樂入口的爭奪才是信息流戰(zhàn)爭的終極之爭，就可能在與今日頭條等公司的競爭中丟失用戶份額；它還必須將搜索能力帶入更多的場景、以獲得更多的用戶時長和變現(xiàn)機會；
既然它將自己定位于AI開放平臺的提供者，那么它必須開發(fā)豐富的行業(yè)解決方案和中間產(chǎn)品（這正是陸奇的優(yōu)勢），同時通過全球化來實現(xiàn)價值最大化，否則，就必須尋求在某一個或幾個潛力巨大的垂直市場成為領導者，就像娛樂之于騰訊那樣。
只有當它在上述每一個問題上都取得良好成績時，才有機會重新與AT平起平坐。
年度公司之京東
關鍵詞：騰訊
過去一年市場對京東的看法呈現(xiàn)出前高后低——在第二季度，該公司毛利率非但沒有延續(xù)之前的走勢，反而出現(xiàn)了下降，而第三季度其營收和調(diào)整后的運營化收入（營收扣除銷售成本和履行成本后的部分）增速都落后于阿里，這讓市場對京東模式的前途再次產(chǎn)生了擔憂。
這些擔憂中有些可以通過京東自身戰(zhàn)略的執(zhí)行來排除，比如提高在服裝等高毛利率市場的份額，通過提供差異化服務來增加收入和提高毛利率，通過開放提高供應鏈的變現(xiàn)能力，增加流量來源（廣泛建立的“京X計劃”就是出于這個目的）等，但有些是在京東現(xiàn)有的邊界范圍內(nèi)無法排除的，而必須在阿里與騰訊的戰(zhàn)爭、乃至整個未來經(jīng)濟生態(tài)的高度去考慮問題。
京東擁有比阿里更強的供應鏈控制能力，這讓它擁有更多的未來行業(yè)地位確定性——作為一家供應鏈服務商、而非電商——無論未來的電商模式如何變化，包括圍繞微信產(chǎn)生的去中心化力量（最近它剛剛與美麗聯(lián)合集團成立一家專注于微信社交電商平臺服務的合資公司），以及線下商業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化再造等，京東都能憑借其供應鏈能力而受益。
但未來經(jīng)濟領域的價值流向不再僅僅局限于線上化，而在于對經(jīng)濟整體生產(chǎn)率的提升部分，而在新趨勢中，阿里暫時處于比京東更有利的位置：阿里的開放模式所具有的靈活性和可擴張性，以及在電商入口、云服務、金融等未來經(jīng)濟生態(tài)的多個層級上建立的優(yōu)勢地位，讓它更容易從這一新趨勢中受益——盡管阿里生態(tài)短期可能會受到一些歷史“欠賬”的影響，比如稅收、知識產(chǎn)權(quán)以及物流系統(tǒng)中的人力成本等。
對京東而言，它除了接受成為騰訊生態(tài)的一部分這個現(xiàn)實，從長遠看將面臨艱難的競爭，就像另一家曾經(jīng)創(chuàng)下連續(xù)盈利記錄的B2C電商——唯品會已經(jīng)證明的，后者不久前也成為騰訊-京東生態(tài)的一部分（相關分析可見尹生的文章《京東與阿里的戰(zhàn)爭，必須是騰訊與阿里的戰(zhàn)爭》和《從永輝到唯品會都證明：京東與阿里的戰(zhàn)爭，已然是騰訊與阿里的戰(zhàn)爭》）。
不過即便只是作為一家供應鏈服務商（它的主要對手是順豐這樣的獨立物流服務商），京東仍然擁有更大的競爭優(yōu)勢和不錯的價值潛力——中國龐大而經(jīng)濟力量可觀的人口基數(shù)和發(fā)達的交通設施是這種商業(yè)模式天然的土壤。
年度公司之網(wǎng)易
關鍵詞：第三條道路
論及過去一年網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊為了公司的需要，被營銷部門的同事“開涮”的次數(shù)，以及年底在烏鎮(zhèn)宴請群雄（除了馬云外，幾乎所有的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的創(chuàng)始人都到場）時的不二風頭，你很難相信，就在幾年前，對商業(yè)記者們而言，采訪到丁磊幾乎是不可能完成的任務，甚至就連一張與眾不同的丁磊照片也總是求而不得。
丁磊在媒體面前的這種態(tài)度轉(zhuǎn)變，可能與網(wǎng)易的業(yè)務發(fā)展有密切關聯(lián)：在將網(wǎng)易從一家傳統(tǒng)的郵件服務商和門戶網(wǎng)站帶進百億美元俱樂部后，網(wǎng)絡游戲業(yè)務漸漸接近其成熟期，在通往千億美元級俱樂部的路上，網(wǎng)易必須給自己加裝新的引擎，而電商業(yè)務就具備這樣的潛力，就如尹生在文章《網(wǎng)易的千億美元大計》一文中提到的：
對網(wǎng)易而言，在未來一到兩年內(nèi)躋身千億美元公司行列的機會，一是在泛娛樂領域的深耕——目前在泛娛樂領域全球市值最高的公司（不算騰訊）是迪士尼，其目前市值約為1700億美元，一是在空間更為廣闊的電商領域謀得可持續(xù)性的重要地位，目前該領域已經(jīng)出現(xiàn)了兩家市值超過4000億美元的公司，以及多家市值達數(shù)百億美元的公司。
但相比已經(jīng)在游戲領域積累起的深厚社交屬性、用戶關系與品牌，從而讓它能通過游戲產(chǎn)品的推陳出新持續(xù)成功，電商業(yè)務則需要在業(yè)已形成的強勢在位者的眼皮底下建立新的品牌認知和用戶關系，這時由一個個性鮮明的企業(yè)創(chuàng)始人來擔任新業(yè)務的代言人，能事半功倍。事實上，網(wǎng)易已經(jīng)憑借考拉和嚴選快速成為電商領域最重要的新進入者。
對它而言，機會就在于強烈的創(chuàng)業(yè)家精神，以及行業(yè)趨勢提供的機會，正如我在前述文章中提到的：
如果說淘寶的崛起抓住了電商化和性價比這兩個當時最誘人的用戶價值，則京東的成功就在于它抓住了用戶價值的第一次升級——對購物體驗的需求，既包括產(chǎn)品價格和品質(zhì)的保障，也包括物流等服務環(huán)節(jié)的體驗，而網(wǎng)易則面對著中國電商用戶的第二次升級機會，即從客觀維度的性價比、品質(zhì)、物流等層面，升級到個人價值主張這樣的意識和關系層面，而這正是網(wǎng)易一直試圖在創(chuàng)造和維系的氛圍。
我們姑且將新的趨勢所孕育的機會稱為第三條道路，這正是網(wǎng)易和眾多的阿里、京東之外的競爭者的機會。由于新的階段伴隨著新的行業(yè)條件，比如電商運營支撐能力的專業(yè)化與社會化（如物流、支付），以及新的用戶習慣（比如微信這樣更加高效的社交工具），去中心化就常常成為新競爭者借以穿透在位者壁壘的利器。
為此，與在位者的平臺化競爭階段不同，第三條道路的競爭者往往需要憑借強烈的價值主張、濃烈的用戶關系等特質(zhì)來贏得競爭。它們要么通過建立具有強烈價值主張的心智入口，來最大化去中心化帶來的多入口價值，比如嚴選未來就可能受益于這種模式，要么通過獨特的內(nèi)容和用戶關系來分享用戶購物入口前置化的紅利。
但無論是哪一種模式，第三條道路的成功者都需要足夠的耐心，特別是價值標準的建立與堅持，早年凡客就敗于這一點。
年度公司之今日頭條/微博
關鍵詞：今日頭條化
今日頭條作為一家公司和一種產(chǎn)品形態(tài)，都已經(jīng)成為過去一年中國互聯(lián)網(wǎng)市場最有影響力的力量之一。
對此，尹生在3月份的《誰也阻擋不了中國互聯(lián)網(wǎng)的今日頭條化》一文中是這樣評價的：不是今日頭條本身有多厲害，而是用戶的時間越來越被內(nèi)容所占據(jù)，而內(nèi)容中自有黃金屋?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)史表明，誰遠離了用戶，誰就將被潮流拋棄。
這種潮流能夠持續(xù)的時間，取決于在《今日頭條值幾十億美元還是數(shù)百億美元，取決于這5個問題》中所列出的：建立和持續(xù)保持輕娛樂入口的地位、而非僅僅是信息流入口，應對那些擁有心智入口和物理入口的應用的今日頭條化競爭，用戶的選擇是基于主動的價值認同還是被動接受（比如預裝），能否在用戶變現(xiàn)效率上建立優(yōu)勢等。
這將持續(xù)是一個用戶時長與獲取成本、內(nèi)容生產(chǎn)效率與變現(xiàn)效率的爭奪與競爭游戲——比如今日頭條為了滿足監(jiān)管需要不得不增加人工編輯的數(shù)量，這將讓它通過技術(shù)模式獲得的生產(chǎn)和分發(fā)效率優(yōu)勢弱化——從而可能會對所有與這種生意模式有關的公司的價值產(chǎn)生影響，比如微博、陌陌、百度、網(wǎng)易、騰訊等。
對今日頭條而言，鞏固和強化用戶入口地位仍然具有優(yōu)先地位，盡管在這方面它面臨強大的新對手，比如快手，后者雖然商業(yè)變現(xiàn)能力遠不及它，但如果最后能和騰訊進行更深度的戰(zhàn)略整合，就可能成為一個更難纏的對手，以及老對手，比如微博——它擁有“互聯(lián)網(wǎng)上的基本個人地址薄”這一基本價值上的牢固地位，這讓它擁有內(nèi)容生產(chǎn)效率的優(yōu)勢，以及分發(fā)上的獨特性，以及更為確定的用戶入口地位。
年度公司之新美大/摩拜/滴滴
關鍵詞：方向
盡管生活服務O2O領域的整合跡象早幾年就已經(jīng)出現(xiàn)，比如滴滴與快的、美團與大眾點評的合并，攜程收購去哪兒，幾個月前餓了么又收購了百度外賣，摩拜與OfO的合并也傳了很久，但在很長一段時間內(nèi)，這些整合并沒有讓這個領域呈現(xiàn)出方向的確定性，相反，形勢越來越混亂：新美大進入了滴滴、攜程的地盤，滴滴也對摩拜的地盤越來越上心。
不過，如果看得長遠一點，這可能正是情況轉(zhuǎn)好的證據(jù)：這些擴張行動表明公司們對各自邊界的看法有了更加成熟的看法。對它們而言，未來競爭的壁壘可能來自用戶價值認知的建立與入口的形成，或者垂直價值鏈上的時空障礙，具體選擇哪一種方向，則受制于用戶習慣和行業(yè)特點，如果不認清這一點而先入為主的專注，就可能讓公司在競爭中面臨地位被邊緣化的危險。
現(xiàn)在看來，新美大兩條道路都在走，一方面它似乎正努力成為一個無所不包的生活服務O2O入口，對它而言，這樣做既是建立用戶價值認知、形成入口的需要，也能提高變現(xiàn)的效率和服務網(wǎng)絡的利用率，但O2O常常受制于線下供應能力，用戶價值主要在線下實現(xiàn)，不同的服務種類通常代表著不同的用戶體驗，以及本地特性導致的關系碎片化，這使得集中式的O2O入口的必要性和議價能力打了不小折扣。
這還沒有考慮，在存在多個備選平臺的情況下——隨著商戶自助能力的提升，那些在消費者一側(cè)擁有強關系的入口也可能提供更多的連接備選——也不利于強用戶關系的形成。
這意味著，新美大必須為用戶關系找到強有力的紐帶，比如會員或某種高粘性的基本價值（外賣具有這種潛力），同時建立自己在某些垂直行業(yè)里的統(tǒng)治地位，就像游戲之于騰訊一樣，這樣的壁壘既能提高公司的盈利能力，又能提供用戶價值的獨特性——就像它進入攜程所在的領域那樣，這屬于第二條道路。
由于攜程所處的領域的線下服務者常常處于異地，這提高了信息連接的價值，同時，建立在全國乃至全球范圍的供應網(wǎng)絡也提供了時空障礙，這提供垂直價值的來源。這也暗示了新美大若想在旅游領域建立壁壘時，必須努力的方向，但對攜程而言，這也是一種壓力——它可能不得不采取用戶價值多樣化的戰(zhàn)略，提高自己在橫向入口中的價值，這既是留住用戶的需要，也是提高整個系統(tǒng)的生產(chǎn)率、從而降低垂直方向上的壓力的需要。
在最初的一段時間內(nèi)，滴滴的想象空間也來自第一條道路，但在過去的一年，它在第二條道路上走得越來越遠，即成為出行領域的垂直競爭者——不僅包括出行服務的連接者，還包括這個行業(yè)最重要的變革機會，即自動駕駛，該方向上的成功者將建立強大的時空障礙，只不過競爭者中巨頭扎堆。也就是說，同是出行服務的提供者，它和新美大的定位與方向可能完全不一樣。
這樣一來，滴滴進入摩拜所處的領域就有邏輯上的合理性了——共享單車既是汽車出行的補充和替代者，也能為滴滴積累豐富的交通數(shù)據(jù)。而摩拜這樣的獨立共享單車服務商未來可能必須做出自己的道路選擇，對它們而言，天氣敏感性、行動半徑、垂直壁壘上的脆弱性、可能的地域保護主義等，都讓垂直道路變得異常艱難，因此，未來同類的整合可能不如跨種類整合更有吸引力，要不，就只好投入到橫向入口的爭奪中去。
總的來說，在未來的一到兩年，你會看到O2O領域進入一個戰(zhàn)略穩(wěn)定期，勝出者的行業(yè)確定性將大幅提高，在橫向和縱向道路上都將有機會出現(xiàn)千億美元級的巨頭。
年度公司之小米
關鍵詞：觸底反彈
經(jīng)歷了2015~2016年從巔峰到谷底的過山車后，小米在2017年出現(xiàn)了比較強的反彈，全年可能終于完成了本該在2015年完成的收入目標——1000億元。但這個小米可能已經(jīng)與巔峰時期的小米不同。
巔峰時期的小米領導了自己的時代，但這個時代本質(zhì)上就是小米手機的時代，而過去一年盡管小米手機市場份額提高較大，并且重新躋身全球出貨量的前五（排名第五，中國公司中排在華為和OPPO之后），但在大本營的中國市場，它也僅排名第五。
抓住了快速成長的印度市場，是小米手機反彈的其中一個最重要原因——從中你似乎能看到曾經(jīng)讓它在中國風靡一時的因素，比如高性價比的產(chǎn)品，以及用戶對其線上銷售模式的熱情。但現(xiàn)在還很難判斷這是否意味著印度用戶已經(jīng)認可了小米品牌，即便如此，也不知道他們在換機時是否仍然選擇小米——誰能想到曾經(jīng)對小米那么瘋狂的中國用戶很快就轉(zhuǎn)向了其他品牌？
同時，從用戶運營的角度看，海外用戶可能不如中國用戶那么有價值——不同的文化背景和用戶密度可能會限制商業(yè)變現(xiàn)——而來自用戶運營的收入貢獻了重要的動力，也是小米模式中最有想象力的部分。
小米在生態(tài)鏈上的廣泛布局也貢獻不小。就像尹生在2014年左右的一篇關于小米的文章中提到的，小米的一個重要機會，就在于圍繞一個強有力的品牌的產(chǎn)品多元化（就像三星所做的那樣），小米生態(tài)鏈提供的豐富周邊產(chǎn)品，既增加了用戶和品牌變現(xiàn)，也豐滿了小米品牌外延和用戶體驗。
但即便小米能讓自己的品牌持續(xù)流行，它若想持續(xù)三星式的繁榮，還必須在產(chǎn)業(yè)鏈上謀求更強有力的位置——沒有在零部件領域的統(tǒng)治地位和相應的交叉補貼與戰(zhàn)略價值，三星的很多產(chǎn)品都將無法繼續(xù)競爭下去。這也是為什么即便三星在中國市場遭遇滑鐵盧后（這也讓包括小米在內(nèi)的中國公司從中受益），仍然在全球市場守住第一的位置。在這方面，華為已經(jīng)走在前面。
除此之外，隨著時間的推移，內(nèi)容和服務領域的強入口地位在提高整個小米大廈的地基堅實性和未來確定性方面的重要性也將大幅提高，而一個更高確定性的未來有助于估值的提升。但就目前不太全面的情況來看，它的真實價值離傳言中的2000億美元估值恐怕還有相當?shù)木嚯x：
即便是蘋果這樣擁有海量鐵桿高凈值粉絲用戶和行業(yè)統(tǒng)治地位的公司，目前的市銷率也不到4倍，這比純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司要低——因為純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司能超越屏幕和操作系統(tǒng)的不確定性，并且通常毛利率都超過了50%。
年度公司之360
關鍵詞：A股
兩年前奇虎360從紐交所私有化退市時，市值只有100億美元，而現(xiàn)在在A股重新上市后，其市值已超過500億美元，在已經(jīng)上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司中僅排在BAT、京東之后，這讓它看起來就像從接近邊緣化的地方重新回到了舞臺中央。
但資本市場的受寵并不能掩蓋其面臨的挑戰(zhàn)，就像我在多年前的一篇文章中寫道的，“移動端的安全需求相對于PC端仍然有很大的不同，在很多用戶看來，讓手機運轉(zhuǎn)更快的垃圾清理或加速功能，又或者幫助刪除隱私數(shù)據(jù)的功能，可能就比PC時代的殺毒更為迫切重要，而在這方面獵豹移動、騰訊和百度，都以自己的方式參與到未來的移動端安全之爭中”。
在類似搜索、游戲這樣一度被寄予厚望的方向上，似乎也并不如預期那樣進展大。在宣布私有化之前公布的最后一個完整財報年度——2014年年報中，360的凈利潤為14.5億元，而根據(jù)與江南嘉捷的重組方案，360承諾的2017~2019年凈利潤分別為不低于22億元、29億元和38億元，如果按照承諾基準，2015~2017年的年復合增長率僅為15%。
對360而言，在消費互聯(lián)網(wǎng)領域搶得一個主流的位置——不久前被迫關閉的水滴直播可能是這種努力的其中一個證據(jù)，如果寬泛一點，進入手機領域也勉強可以視為一個證據(jù)——是支撐起500億美元市值的一個捷徑，但要做到這點并不容易，在這幾年興起的主流消費端互聯(lián)網(wǎng)新機會中，比如出行、生活O2O、類似今日頭條/快手這樣的輕娛樂入口等，并沒有發(fā)現(xiàn)360有大作為，而在手機這樣的消費硬件領域，更是強手如林。
但機會仍然存在，如果它能將自己賴以立足的個人安全業(yè)務拓展到行業(yè)和泛安全領域，就像不久前間接將該公司推入輿論漩渦的監(jiān)控業(yè)務——這個領域已經(jīng)出現(xiàn)了海康威視這樣市值超過500億美元的巨頭，而技術(shù)變革可能提供新的機會——同時，作為一家完全中國化的公司，它可能還有機會在國家防務領域占據(jù)一席之地，這個領域提供了大量效率提升機會。
而眼下趁著資本市場的高估值，它正可以展開收購來快速填平泡沫、建立起與其市值相符的戰(zhàn)略確定性。
年度公司之趣店/眾安/閱文
關鍵詞：富爸爸
過去一年中國互聯(lián)網(wǎng)領域誕生了三家百億美元或一度達到百億美元的上市公司（不算借殼上市的360），即眾安、趣店和閱文，這些公司都有一個特征，那就是它們都或多或少與阿里和騰訊這兩個“富爸爸”有關——趣店與阿里有關，閱文則破殼于騰訊，而眾安則與阿里和騰訊同時有關。
這再次證明了阿里和騰訊這兩大超級生態(tài)主導者的影響力，但幾家公司離成為真正的巨頭還有很遠的距離，就像我在《趣店和眾安都還只是孩子，盡管已市值百億美元》一文中寫到的：
兩家公司在作為互聯(lián)網(wǎng)公司時具有一定相似性，決定它們估值水平的關鍵指標包括：在未來成長為一個擁有可持續(xù)性獨立用戶入口（無論是心智的還是物理的）的概率有多高？其評估每個用戶和每筆貸款/保單風險的能力是否具有足夠競爭力？對趣店而言，其持續(xù)獲取低于市場平均水平價格的資金的能力如何？對眾安而言，其設計新產(chǎn)品的能力如何？此外，兩家公司都面臨政府監(jiān)管的巨大不確定性。
這些公司的主要挑戰(zhàn)就在于，它們都在某方面過于依賴于“富爸爸”，或者用戶來源，或者戰(zhàn)略資源，或基礎設施和重要能力，但從長遠看，不正常的終將回到正常，政策的模糊性階段終將結(jié)束，資源的價值和成本會終將按照市場標準重新評估，這將抬高這些公司的運營成本，或者以失去更廣闊的市場為代價（與“富爸爸”過于緊密的關系會讓那些與“富爸爸”有競爭關系的合作者心存芥蒂），又或者使它們處于戰(zhàn)略上的不確定性中，這會降低其估值水平。
更糟糕的是，有些情況下，它們同它們的“富爸爸”之間甚至會演變?yōu)楦偁庩P系，因為如果它們所處的市場足夠大，“富爸爸”們?yōu)榱俗陨淼睦孀畲蠡詈罂赡軙苯咏槿脒@些領域——考慮到這些巨頭在國際化上進展不大，為了自身的增長，從中國這張大餅中分得更大部分，就非?，F(xiàn)實——或者與更多它們的競爭者合作。
相比這些“富爸爸”，年輕的公司們可以發(fā)展的最大優(yōu)勢，可能就是創(chuàng)業(yè)家精神和對特定業(yè)務的專注。不過，這并不容易，這三家公司上市后股價沖高回落，就反應了投資者的這種擔憂。
年度公司之陌陌：
關鍵詞：沖高回落
2017年的陌陌經(jīng)歷了高位回落，這既有正常的部分，比如其貢獻最大的直播業(yè)務是從2016年開始規(guī)?；崭铍A段的，因此之前百分之幾百的同比增長缺乏可比性，從下半年開始由于去年同期基數(shù)已經(jīng)比較大、而活躍用戶的增長又非常緩慢的原因，導致收入同比增長回落到了正常水平。
但更重要的原因，是其目前比較尷尬的戰(zhàn)略地位——在輕娛樂入口方向上，面臨來自今日頭條和快手的快速擠壓，在社交領域，掣肘于傳統(tǒng)的印象，未能將基于位置的社交這張牌打足，在垂直娛樂方向上，則面臨著游戲領域有騰訊與網(wǎng)易、影視領域小巨頭林立的局面。
正如尹生在《陌陌業(yè)績增兩倍股價卻暴跌20%，互聯(lián)網(wǎng)公司到底什么最重要？》一文中寫道的：
陌陌的最大挑戰(zhàn)，是目前占據(jù)其營收主體的直播，可能并不能支撐起一個用戶廣泛的娛樂入口地位。而在類似資訊、文學、影視、游戲、視頻這樣擁有更廣泛用戶的細分領域，陌陌又沒有建立起足夠的地位，這限制了其用戶規(guī)模，同時在價值鏈/價值網(wǎng)中的分量也微不足道，這限制了其單用戶的價值和現(xiàn)有用戶的黏度。對陌陌而言，它要想在未來建立和保住小巨頭的地位，留下來的時間窗口已經(jīng)不多，因為用戶的入口習慣正面臨眾多競爭者的爭搶和固化。
年度公司之迅雷
關鍵詞：重新想象
盡管迅雷眼下在新的航道上還遠遠稱不上成功，但作為一家曾經(jīng)在PC時代憑借下載工具擁有一席之地的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司，它所重新激發(fā)出來的創(chuàng)業(yè)家精神，正是在互聯(lián)網(wǎng)的下一階段成功所必須的——重新構(gòu)想基礎設施、用戶需求和相關的商業(yè)模式。
該公司新任CEO陳磊擁有穿越不確定性所需的視野和經(jīng)歷，他曾在谷歌、微軟、騰訊從事云計算和大數(shù)據(jù)方面的工作，在加入迅雷前曾任騰訊云計算公司總裁，這些經(jīng)歷正是定義下一代的互聯(lián)網(wǎng)基礎設施時所需要的。
到目前為止，迅雷融匯了區(qū)塊鏈、共享經(jīng)濟、智能硬件、云服務等元素的玩客云和相關商業(yè)模式，因為存在重構(gòu)基礎設施和相關的用戶端價值的可能性，而成為過去一年中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領域難得的亮點之一，引發(fā)了多家重要公司的跟隨。
但正如尹生在《如何看待迅雷股價5個月漲5倍？》中提到的，由于與玩客云配套的玩客幣（現(xiàn)已更名為鏈克，讓人想到時下熱門的比特幣、但實際上并不同）是玩客云得以受到追捧的最重要的因素之一，而這種想象在現(xiàn)行的政策導向下注定會被削減甚至消除，因此在成功降低用戶和股價中的“炒幣”成分、增加“炒夢”的成分之前，還難言成功——所有不可持續(xù)的假設，最終都必須經(jīng)受住正常化的洗禮。
好在大股東小米已經(jīng)強勢介入（小米高管王川取代迅雷創(chuàng)始人鄒勝龍成為新任董事長），歷史遺留的治理漏洞也似乎被修復，創(chuàng)業(yè)家精神可望被進一步釋放——這在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤其重要。曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)明星公司樂視在過去一年的遭遇，從根本上看也正是由于創(chuàng)業(yè)家精神的離場所致，就像尹生在《賈躍亭和樂視模式的“遺產(chǎn)”》一文中提到的：
你不知道賈做這一切時，僅僅是出于個人安全感的需要（尤其在當年牽涉某高官案件的風波后），還是以一個純粹的創(chuàng)業(yè)家的方式在行動。如果是前者，他所做的一切的潛在出發(fā)點，就可能不是企業(yè)的生命延續(xù)性，而只是他獲取安全感的手段，這將令企業(yè)失去方向，處于巨大的不確定性中。
