專訪嘉寓股份董事長田新甲：打造門窗板塊第二曲線 C端三年做到七八個億
真正發(fā)力門窗零售C端僅一年多時間，北京嘉寓門窗幕墻股份有限公司（以下簡稱“嘉寓”）卻已讓同行們感受到不小的壓力，不是因為體量，而是因為成長速度太快。
“2020年C端剛剛開始，北京市場才做了1000多萬元，今年估計能有七八千萬元，明年北京市場的目標(biāo)是1.4億元。”2021年10月中旬，在接受北京商報記者專訪時，嘉寓股份董事長田新甲接連拋出的三個數(shù)字，是眾多耕耘北京市場多年的門窗同行想都不敢想的“大躍進(jìn)”，而三年全國C端市場的小目標(biāo)——七八個億就更令人遐想了。
三大戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)，嘉寓能否突圍成為門窗民用市場頭部企業(yè)？
爆款產(chǎn)品
“追求高性價比，以爆款產(chǎn)品切入，加強(qiáng)線下應(yīng)用場景的客戶體驗。”
突入以“定制”為屬性的零售門窗領(lǐng)域，嘉寓卻要做爆款，背后的商業(yè)邏輯是規(guī)模化與高性價比。
以前，雖頭頂“中國門窗第一股”光環(huán)多年，但零售市場的同行提起嘉寓，卻是一副不足為懼的神態(tài)，“上市公司重心在工程，對零售不重視”。2021年嘉寓在北京居然之家接連開店之后，不少客流卻在貨比三家后自然分流了到了嘉寓，讓同行們開始緊張，但研究過后卻直呼無法與之競爭。因為同品質(zhì)的產(chǎn)品，同行的銷售價格在1500元/平方米以上，嘉寓卻可以賣到1100-1200元/平方米，這個價格對于競爭對手而言幾乎很難盈利。
難道嘉寓是在用工程的紅利搶占零售市場，賠本賺吆喝？
田新甲笑著搖搖頭，向北京商報記者坦言，嘉寓之所以敢賣如此價格原因有四點(diǎn)，“一是長期大規(guī)模的行業(yè)累積優(yōu)勢，嘉寓每年規(guī)模化采購大概30個億，這必然會導(dǎo)致我們的采購成本與別人相比更有優(yōu)勢；二是多年來不斷打磨完善的規(guī)模化生產(chǎn)體系，對效率提升作用明顯；三是盡量減少F to C中間的渠道環(huán)節(jié)，降低獲客渠道成本；四是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不是指門窗尺寸標(biāo)準(zhǔn)化，而是產(chǎn)品系統(tǒng)高度標(biāo)準(zhǔn)化，以滿足主流客戶需求的爆款產(chǎn)品切入市場，這樣庫存周轉(zhuǎn)就會相對高”。
把價格降下來，消費(fèi)者希望的品質(zhì)保障卻絲毫不減，嘉寓這一手降維打擊，對消費(fèi)者誘惑力十足，對同行來說“殺傷力”十足，迅速在市場嶄露頭角。北京這個很多家居品牌眼中賠錢也要守住的戰(zhàn)略市場，成為嘉寓拓展零售市場的根據(jù)地。2020年僅1000多萬元，2021年北京市場可實現(xiàn)八千萬的銷售規(guī)模，2022年目標(biāo)在2021年的基礎(chǔ)上增長100%，嘉寓在北京市場成功打磨并形成標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制的交付閉環(huán)后逐步在全國重點(diǎn)城市布局。
深耕大城
“C端三年做到七八個億，這個體量絕大部分一定是通過我們重點(diǎn)布局的核心城市出來的，聚焦與深耕戰(zhàn)略是我們未來發(fā)展的核心目標(biāo)。”
布局全國零售渠道，家居企業(yè)的常規(guī)動作是啟動全國經(jīng)銷商招募，快速開店，向著X城X店的目標(biāo)高歌猛進(jìn)。
田新甲的思路卻完全不同，最大的區(qū)別有兩點(diǎn)：一是，不遍地開花，擇中國核心城市布局；二是，不是招攬傳統(tǒng)賣貨模式的經(jīng)銷商，重點(diǎn)篩選城市合伙人。“我們的目標(biāo)不是擁有多少經(jīng)銷商，覆蓋了多少城市，而是希望在核心城市重點(diǎn)布局，在單一市場做到足夠深，讓品牌真正能觸達(dá)消費(fèi)者心智。”
嘉寓的全國布局，重“質(zhì)”不重“量”，不盲目追求城市數(shù)量，只選擇少數(shù)核心城市，這并不意味著放棄大部分市場份額，反而是以少博多。田新甲認(rèn)為，“根據(jù)二八原則，未來北京、上海、廣州、深圳、成都、杭州、武漢等15座核心城市可能占中國整個經(jīng)濟(jì)體量80%。我們的戰(zhàn)略是深耕大城，通過高效與品質(zhì)的服務(wù)體系搭建建立絕對優(yōu)勢”。
在田新甲看來，過去的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式是買賣關(guān)系，從廠商賣到經(jīng)銷商，再從經(jīng)銷商加價賣給消費(fèi)者，這種模式就很難真正做到站在消費(fèi)者角度對消費(fèi)者好，更難真正做好服務(wù)，這也是目前行業(yè)的痛點(diǎn)，消費(fèi)者體驗感非常差，嘉寓考慮的是先從消費(fèi)者角度出發(fā)反過來想應(yīng)該建立什么樣的體系和模式才能真正做好服務(wù)，“后來我們定位城市合伙人是我們在核心城市以客戶服務(wù)為中心的業(yè)務(wù)模式，我們認(rèn)為應(yīng)與城市合伙人共同復(fù)制總部的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系，打造強(qiáng)交付能力，這樣市場就相對容易做得足夠深”。
打磨交付
“一個月交付1萬單，一次性交付率能不能保證到95%以上的？”
門窗行業(yè)一次性交付成功率并不高，大多數(shù)企業(yè)遇到這個問題都會避而不談或是尷尬一笑。交付問題，是影響門窗企業(yè)效率和成本的關(guān)鍵因素。95%的一次性交付率，對當(dāng)下的門窗行業(yè)而言，似乎是個天文數(shù)字。
“門窗行業(yè)交付是很大的一個痛點(diǎn)，我們要解決交付的問題，就要把交付體系打磨的顆粒度足夠細(xì)。”田新甲向北京商報記者透露，嘉寓每周復(fù)盤并迭代、完善交付體系標(biāo)準(zhǔn)。以北京市場的客戶交付為基礎(chǔ)，嘉寓軟件系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化測量、圖紙、下單、現(xiàn)場管理等信息的統(tǒng)一與監(jiān)控，不斷打磨交付流程，提煉標(biāo)準(zhǔn)化交付體系。
如果交付體系完善，嘉寓或?qū)⒊蔀槿珖T窗行業(yè)首個民用巨頭。迄今為止，全國沒有一個單品牌年銷售破10億元的民用門窗品牌，大多數(shù)都是地方品牌，其中最大的問題是物流半徑太長，這對嘉寓來說反而是一個機(jī)會，因為之前做工程時嘉寓就已經(jīng)完成全國生產(chǎn)基地布局，22個基地全面覆蓋東南西北區(qū)域，未來民用產(chǎn)品擴(kuò)張時，會成為助其騰飛的翅膀。
