近年來，越來越多的門窗企業從“工裝”向“家裝”轉型，可生產方式卻沒有進行根本的轉變，大部分中小門窗企業老板不同程度的存在重“營銷”、輕“管理”的思想，具體反映在：看展會現場宣傳、公司網站設計、公司展廳效果全部是高大上的，但到了公司生產現場一看卻是另一番景象：粗放式的生產、浪費嚴重、產品交付周期長、生產面積永遠不夠......
筆者通過兩年多對窗企的走訪，個人認為大部分中小門窗企業在產品開發、生產設備、產品技術、資金和市場方面正逐步在縮小與優 秀門窗企業的差距，少數企業其硬件條件已達成或接近國內先進水平。
在管理上，一部分企業努力尋求zui適用的管理模式，一部分企業注重產品研發，不斷做強自主研發能力。絕大部分的企業，都在擴大規模，增加品種和增加能力實施項目中，但是與精益化生產模式的要求相比，還存在很大程度的差距，主要表現在以下幾個方面：
（1）企業在經營管理過程中，單純重視研發及市場開發，對生產物流管理不夠重視。重產品研發輕生管、重市場開發輕物流，生管物流粗放管理，缺乏精益化精神及變革精神。
（2）企業在產品開發、生產物流、管理及服務顧客整個流程中，很少認真地對整個產品的價值流進行分析，浪費活動不能被充分的識別。
（3）生產、物流管理人員專業化程度不高，大多數企業的生產、物流管理人員為從基層提拔任命，具有一定的實際工作經驗，對生產物流管理缺乏系統的培訓，工作方法簡單粗放、不系統，大部分充當“大調度”角色，經驗管理代替專業管理，缺乏變革意識與精神。
（4）大部分企業采取計件制工資，同時“以罰代管現象”突出，造成一線員工歸屬感不強，員工自我改善的意愿及意識不強。
（5）物流、信息流、商流和資金流的結合不緊密。大部分企業采用計劃式生產指揮模式，一旦生產線出現問題，只有重新修正生產計劃，造成供貨不及時或存在大量在制品的積壓。
（6）企業的物流體系沒有經過合理的規劃，總體物流網絡和局部格局縱橫交錯，某些環節甚至出現交叉、倒流等不合理現象，造成生產過程中原材料和產品的重復搬運工作，搬運時間和路徑長，從而增加了產品的生產和供貨時間。同時，企業在原材料到制成品的生產過程中，存在著大量無法給企業創造價值的時間。此外，企業廠區存在著比較嚴重的空間浪費，存儲區和倉庫的面積已經達到企業整體面積的百分之三十左右，企業生產過程中不同階段的半成品占據了較大的庫存，同時資金具有較長的周轉周期，整體管理水平落后。
（7）生產物流現場目視化管理水平處于起步階段，大部分為應付客戶或企業參觀需要，沒有真正的發揮目視化管理的作用。5S工作僅體現為簡單的清掃，人員管理及變化點管理、標準作業相對薄弱。
（8）生產能力把握與提升（工序CT/可動率/庫存）不夠，存在孤島式作業，工序間在制品較多，換模時間較長，生產批量較大。
（9）生產計劃與交付計劃脫節，生產排布不均衡，計劃準確率不高，生產指示體制與生產拉動體系沒有建立。
（10）企業需要改進現有的生產組 織方式?，F階段國內門窗企業大多依據工藝原則安排機器設備，不同生產部門之間的銜接度較差，從而造成大量中間制成品的堆積。還有一些企業是采用產品原則布置機器設備，但是基礎工業工程方面的研究還很欠缺，無法有效發揮企業整體生產線能力。
